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，否则找了别的队伍会签不了合同哦。
说了这么多，也差不多了。
下面请大家先讨论大市政工程，重点放在他的难点上面。”
东山新并项目经理徐安平发言：“我认为有几点需要注意：
1、前期广泛市场调研，包括背景，社会环境等。
2、项目所在地zhengfu方历年资金拨付情况。
3、当地的水文、土质情况。
4、当地的砂、石等主要材料料场及供应、运输等情况。”
彭思远发言：“大市政工程，土方、机械准备工作非常重要。
认价工作不一样，不是事前认价，比较棘手。”
童玲发言：“地产项目是：总有一个人可以确定可不可以。
大市政，则是政治色彩很浓，首先要考虑外部环境，投资环境，商务尤其显得特别重要，指导生产，商务绝对不是对立的，责任感很重要。
采购是个心理战。
培训很重要，横向比较，形成数据。什么样的机械该干多少活，用多少时间等，都需要尽量的整清楚明白。”
宋致远发言：“zhengfu项目要站对位，接触谁，有没有横向调配能力。
能决定给你钱，能决定给你多少钱，能决定你干活的这后三个人要找出来，以柔克刚。
要会做show，zhengfu项目要全民经营，内部制约最大的是设计问题，考验人的意志品质。
生产副总们讨论下，一个项目配置需要多少什么样的人的人员配置情况。”
雷兵发言：“一个生产副总一年至少要管理一个大于2亿且小于5亿的大型项目，配置一个总监以上的项目经理，一个副总监级以上的商务经理三个预算员，一个材料主管，一个苗木主管，一个生产经理，一个财务负责人，涉及的各专业工程师至少要配一名，安全员、试验员要国家要求配置，资料员至少要配两名熟手。
项目经理要能够协调各局与副市长的沟通汇报，资料必须要能够及时跟上。
一个生产副总如果是管理八千万到两亿的中型项目，则建议每年可以管理四个这样的项目。
三、四千万以下的项目建议就不要再接了，按我们公司的要员配备齐的话，这么小的项目估计会很容易造成亏本的。”
赵满福发言：“个人意见，事业部应有个苗木、造价专家组，以后的材料形成集团采购，下大单。
后勤，食堂、办公室形成简单配置即可。”
宋致远发言：“集团采购是个好方向，孙正文总的成本中心正在着手做这样的事情。
合约、认价、采购，项目经理应有个执行经理，项目经理主抓商务，其余给执行经理去办。
成本的预算应该单独配一个。
团队、组织要有序、高效、合理。
可以有一个跑公司手续的人，不要拘泥于形式，什么都可以谈。”
廖长江发言：“一个项目经理配一个执行经理这件事情很重要，这样可以让项目经理抽得出来时间和精力来主抓商务工作，落实开源的问题。”